一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分)

　　1、简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。(10分)

　　2、按照内涵的大小，胜任特征可分为哪几种类型?(10分)

　　二、综合分析题 (本题共4题， 第1小题24分，第2小题16分，第3小题20分，第4小题20分，共80分)

　　1、某皮鞋制造企业今年开始调整经营策略，在原有批量生产的基础上，新增设了一个产品定制部门，专门为脚型比较特殊的顾客提供量身定制皮鞋服务，其职能涉及从发掘目标客户、获得订单、定制皮鞋到售后服务整个流程。制鞋员工经过认真挑选，由具有较强制鞋技能和丰富工作经验的人员组成。除此之外，该部门还会不断跟踪和积累定制客户的产品数据，争取将定制过产品的客户都发展为长期客户，并对其进行多种产品的组合销售，以求获得更高的利润回报。

　　请根据上述情境，回答以下问题：

　　(1)该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略?(2分)

　　(2)公司若要为该部门设计绩效考评体系，应特别注意哪些问题?(16分)

　　(3)由于该部门采用的是流程团队的作业模式，公司领导建议该部门采用。基本工资+激励性工资”的团队工资模式，这种薪资模式是否适用于该部门?简述在设计团队工资时应注意的问题。(6分)

　　2、K公司研发中心下设5个研发部，设有研发总监、部门经理和一般员工三个职位层级。由于各研发部门的工作内容相似性较高，所采用的技术也基本一致，为了更好地激发研发中心员工的工作积极性和创造性，K公司考虑取消部门经理这一职位，全面推行研发项目主持人负责制。研发中心将定期公布《新研发项目的目录》，面向全员公开招标，符合条件的员工均可申请参加竞标，竞标成功并获得研发总监批准后，可作为项目负责人。项目负责人应先参加公司专门组织的项目负责人培训班。培训结束后，项目负责人根据研发中心的相关规定，在中心内部招募项目成员，组成项目研发小组。在项目研发过程中，项目负责人直接接受研发总监领导，并对其负全责，项目组以自主管。

　　根据上述情境，回答以下问题：

　　(1)制订项目负责人的培饥f开发规划对应注意哪些事项?(6分)

　　(2)在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题?(10分)

　　3、A公司为一家劳务派遣公司，今年开始向B公司提供劳务派遣服务。A公司与被派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同，然后将这些员工派遣到B公司工作，合同中规定，如果派遣工作结束回到A公司，在员工不工作的期间，A公司不予支付工资。目前B公司的员工中有70%是来自A公司的被派遣员工，涉及销售、生产、行政及财务等多个岗位。与同岗位正式员工相比，派遣员工的工资要低20%左右。

　　请根据相关法律法规，分析A公司与B公司在对劳务派遣员工的使用与管理方面存在哪些问题。(20分)

　　4、某大型通讯设备制造企业集团公司下设一家生产视频会议系统的全资子公司，虽然该子公司的产品性能和质量在行业中处于领先地位，但由于该子公司的管理层对公司发展的战略规划不符合市场需求，同时也没有很好地进行市场推广，导致近几年的业绩不够理想，去年甚至出现了亏损的情况。集团公司董事会决定免除该子公司总经理的职务，另觅合适人选。

　　请根据上述情境，回答以下问题：

　　(1)若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内容?(10分)

　　(2)在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题?(10分)

　　一、筒答题

　　第1小题答案：

　　解答：影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。

　　(一)变化的外在因素

　　企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。

　　(二)变化的内在因素

　　企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。

　　(三)变化趋势

　　企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。

　　第2小题：

 

　　解答：按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

　　二、综合分析题

　　第1大题：

　　(1)解答：该部门应采用企业的优质竞争策略(1分)和人力资源的参与策略(1分)

　　(2)答：

　　a.从绩效管理系统角度设计部门绩效考评体系。即包括绩效指标体系、绩效考评运作体系、绩效结果反馈体系。【1分】

　　b.该部门设计绩效考评体系中重点：绩效指标体系应该着重注意KPI、PRI、NNI指标(根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标①(PositionRespon—sibilitylndicator，PRl);根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标(PositionCompetencylndicator，PCI);)P326;绩效考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容;绩效结果反馈体系应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。(旧教材P325)【6分】

　　c.具体指标重点：KPI指标以战略地图为主(P334)，PRI指标以工作说明书为主要依据(P339)，NNI指标注意行业性质特点不同导致的此类指标不同(P344)【3分】

　　d.组织机构

　　纵向组织

　　在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。其中：A级组长参与设定企业KPI指标及其具体数量标准;负责对所辖部门和单位的考评;审核、批准所辖部门的KPI、PRI以及数量标准。B级组长参与制定部门KPI、PRI及其具体数量标准;负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准;负责考评所辖岗位和班组的业绩。【1分】

　　C级组长提出本组KPI、PRI以及数量标准;负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准。普通岗位员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，认真配合所有与已有关的绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合理的现象，可以向有关部门申诉。同时，绩效管理委员会还就企业制定的NNI对所有单位和岗位进行否决考评。

　　e.绩效考评的一般程序：(旧教材P355)【1分】

　　(一)确定考评指标、考评者和被考评者

　　(二)确定考评的方式和方法

　　绩效考评的方式、方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种。这些考评方式和方法，各具不同的特点和优势，适用于不同的绩效考评环境和考评对象。

　　(三)确定考评的时间

　　(四)进行考评

　　(五)计算考评的成绩

　　(六)绩效面谈与申诉

　　(七)制订绩效改进计划

　　传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。

　　所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

　　f.各指标细节注意：【3分】

　　KPI与PRI考评(旧P356)

　　企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比如企业的销售收入可以由财务部进行核算，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。

　　部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，即由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批;二是直接由上级制定指标。在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。

　　企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。(P359)

　　g.从建立部门KPI指标过程角度看：当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门，便可以建立部门平衡计分卡。图4—15所示为人力资源部BSC的一个实例。(P394-395)【1分】

　　(3)答：新教材P462适合该部门。(1分)

　　应注意的问题：

　　第一、一般注意问题(3分)

　　流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般是具有全职性、长期性的特点。成员接受正规训练，工作能力相当或技能互补，工作目标明确。

　　流程团队的薪酬支付有别于平行团队。企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。同时，适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬对于流程团队都是必要的。第二、团队薪酬设计的原则(1分)

　　激励与控制相结合、个人绩效与组织绩效相结合、内部公平与外不公平相结合、固定薪酬与浮动薪酬相结合、经济薪酬与非经济薪酬相结合。第三、团队薪酬的目标管理模式设计(1分)

　　具体做法：设置双目标管理模式，一个是工作目标，另一个是薪酬目标做到“自我控制，自我管理”。

　　解析：此题从规划、绩效、薪酬三个方面提问。各部分均有模糊性掩饰，有外延的弹性，对于把握核心内容需要准确判别。

　　第2大题：

　　(1)解答：旧教材P164，新教材无(可参照本章开始部分)

　　员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在3—5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(Who)、培训对象(Whom)、时间(When)、培训地点(Where)、培训方式(How)和培训内容(What)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。(2分)

　　企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。(4分)

　　(2)答：研发总监作为管理者，为了确保培训成果的转化，在培训前、培训中和培训后应当给予支持如下表所示：新教材 P245

　　第3大题：

　　答：根据劳务派遣管理相关法律法规，A公司与B公司在对劳务派遣员工的使用与管理方面存在问题如下：(此题为旧版人力二级教材和法规)

　　【简单回答方案】

　　一、关于劳务派遣的三个主体：劳务派遣机构、用工单位、被派遣劳动者。三重关系：劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系：依法订立劳动合同;劳务派遣单位和用工接受单位签订劳务派遣协议，属于民事法律关系;用工接受单位与被派遣劳动者之间是实际劳动关系。错处：此题只说两个主体劳务派遣机构、被派遣劳动者，缺少用工单位;只说合同，缺少协议。(二级教材P508)。(8分)

　　二、对于劳务派遣机构的管理：劳务派遣单应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬，被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。A公司的做法与法律规定是相违背的，错处：A公司与被派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同;在员工不工作的期问，A公司不予支付工资。(二级教材PP510-511)(6分)

　　三、对于用工接受单位的管理：特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，即单位的正式员工与被派遣劳动者在地位、待遇等方面的差别对待。对于用工接受单位的管理必须遵守下述规定：被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。所以B公司的薪酬分配制度违背了关于劳务派遣中对于用工接受单位的管理规定。应实行同工同酬。错处;与同岗位正式员工相比，派遣员工的工资要低20%左右。(二级教材P511)(3分)

　　四、对于用工总数中劳务派遣人数比例要求为10%。错处：此题已经达到70%，超出规定了。(来自法规)(3分)

　　第4大题：

　　(1)答：在任职经验方面应重点考虑内容：(4分)建议关注以下几个方面的问题：(旧教材P137，新教材无准确对应内容)

　　1.学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好，对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。

　　2.职业生涯发展趋势。这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性。比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。

　　3.履历的真实可信度。这也是应当关注的重点，主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如，当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?

　　4.自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。

　　5.推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观，提供的事实是否有说服力。

　　6.书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件。

　　7.求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿。

　　下面是从新教材看(新教材P174第二~四段，P175表2-6)：

　　在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称、提问或说明时一定要做到明确、具体、准确、简洁。

　　包括：结果导向、影响力、主动性、团队工作、管理绩效、服务意识等。在工作能力方面(即胜任特征负面)应重点考虑内容：(6分)

　　对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点;其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作;其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。(旧教材P92、新教材P120)

　　(2)答：a.薪酬战略方面注意问题(0.5分)

　　以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而皆准”的薪酬制度。(旧教材323及图5-1)

　　b.薪酬竞争策略注意问题(0.5分)

　　属于领先型薪酬策略(旧教材P350，新教材P431-432)

　　领先型薪酬策略(下面内容可以减缩)

　　领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力;由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上;企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

　　国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。

　　在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。

　　c.高管人员薪酬特点及对策(旧教材P355-356，新教材P436)(下面内容可以减缩)(1分)

　　高级主管的薪酬

　　高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。

　　1.工作价值的衡量

 

　　(1)工作价值取决于部门的职权及管理幅度。实现的中间重要

　　(2)工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。

　　2.人员素质的特殊要求

　　(1)通常是较资深且多专长的人员。

　　(2)较多的是重视“名”甚于“利”。

　　(3)擅长沟通、领导及规划。

　　3.具体的薪酬政策和措施

　　(1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。

　　(2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。

　　(3)通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。

　　(4)通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。

　　(5)通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

　　d.高管薪资制度设计(旧教材P395-396，新教材无)(下面内容可以减缩)(0.5分)

　　管理人员的薪资制度设计

　　(一)管理人员的薪酬构成

　　基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平均水平，至少相当于市场平均水平。

　　短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励。

　　长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。

　　福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。

　　(二)高层管理人员的薪酬管理

　　总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。

　　首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

　　其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。

　　再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。

　　最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。

　　(三)高层管理者的薪酬管理策略

　　1.将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也越高。

　　2.确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加价值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。

　　3.实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。

　　4，更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。

　　(四)管理层与员工之间薪酬沟通的重要性

　　管理层与员工之间的不信任，管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能受到员工的质疑。

　　针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。

　　此外，人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬。例如，当薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突时。

　　e.薪酬模式设计方面注意问题：(旧教材P363-375，新教材P445-460)(下面内容可以减缩)(6分)

　　第一、经营者年薪制的特点(1分)

　　1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

　　2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

　　3.能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。

　　4.使经营者的收入公开化、规范化。

　　第二、何种企业可以实行年薪制(本题属于S模式)(1分)

　　基本模式判断

　　根据我国的具体国情，目前主要有以下三种意见可供参考：

　　1.S模式①：在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可以参照执行。

　　2.N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。

　　3.Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司;部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业。

　　第三、企业经营者年薪收入模式(4分)

　　一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入和效益收入两部分。基本收入也称基本年薪，效益收入也称效益年薪。

　　基本年薪：

　　对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体的确定方法是：在竞争性企业中，可根据市场价格，采用协商工资制，即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平;在垄断性企业中，可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。

　　设计企业经营者基本年薪时，可以采用分类定级综合指标模式和单一企业净利润指标模式的方法：

　　1.F模式。例如，在某地区政府发布的《国有企业经营者年薪收入管理办法》中规定，经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数：小型企业按基数增加1倍;中型企业增加2倍;大型企业增加3倍。

　　2.B模式。例如，某地区年薪制的基薪采用分类定级方法。首先按企业规模进行评价分类，分类标准是根据企业的总资产、实现利税和销售收入三项指标，按照4：3：3的比重进行评价;其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为4：2：4。

　　经营者的基本收入=(W：+W：)/2X(C+D)X户XSW：——上年度本市同行业职工平均工资;W。——上年度本企业职工平均工资;C——本企业经济效益水平评价得分;D——本企业生产经营规模评价得分(注0.5≤C+D≤¨C：D

　　工资倍数(经营者与企业员工综合平均工资之比，一般不超过工资水平的3倍);S——调节系数。

　　3.Y模式。例如，某地区采用“四位一体”类型划分系数方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次。

　　单一企业净利润指标模式:

　　该模式经营者的基薪是根据企业上年度净利润效益指标情况划分档次，并据此规定工商企业法定代表人的基薪收入水平(见表5—5)。

　　经营者效益年薪的确定

　　此题适宜采取：G模式

　　该模式认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。核定其效益收入时，将经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取(见表5—6)

　　第三、经营者年薪的支付与列支渠道:

　　此题选择S模式(0.5分)

　　经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。

　　经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。

　　经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。

　　董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上缴利润的情况，不缴或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长、总经理的增值年薪和奖励年薪。

　　第四、风险抵押金选择G模式(1分)

　　企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，存人经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

　　经营者未能完成核定的实现利润基数，要给予企业经济补偿。补偿金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除。如在离任时不能用风险基金补足的，由其自有资金和工资收入抵补。

　　【说明】上述解答为参考答案，如有异议请依教材为准。